的家族企業(yè)廣東格蘭仕企業(yè)集團(tuán)公司在27年的發(fā)展歷*，經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)次市場(chǎng)挑戰(zhàn)，才成為深圳華為公司總裁任正非所言的“雖九死一生還活著的企業(yè)”。其實(shí)，很少有人知道，1994年，格蘭仕還曾經(jīng)遭遇過(guò)一次水災(zāi)。這場(chǎng)百年洪水使廠區(qū)一片*，水深近3米。洪水全部退去后，大部分生產(chǎn)設(shè)備都在泥水中浸泡了兩個(gè)多月。很多機(jī)器設(shè)備從泥里挖出來(lái)，表面已然滿是銹斑，在很多人眼里如同一堆廢鐵。格蘭仕14年打下的基業(yè)，眼看著就要被這一場(chǎng)大水沖走了。
但實(shí)際上，格蘭仕只用了3個(gè)月就恢復(fù)了生產(chǎn)。
   洪水退去后連續(xù)一個(gè)月的時(shí)間，很多格蘭仕女工都自覺(jué)自愿加班加點(diǎn)地去擦洗這些機(jī)器，她們的手變皺了，還沾著別的東西，洗也洗不掉。走在外人面前，一看她們就是格蘭仕的人。
     如同格蘭仕一樣，所有企業(yè)都希望能夠培養(yǎng)出這樣一群盡職盡責(zé)又活力的員工。
    不管企業(yè)發(fā)展到哪個(gè)階段，們都不可避免地為企業(yè)層出不窮的各種問(wèn)題而焦頭爛額。企業(yè)外部的市場(chǎng)問(wèn)題當(dāng)然日日憂心，但對(duì)于任何一個(gè)為了某種目標(biāo)聚集起來(lái)的組織來(lái)說(shuō)，更為頭疼的是來(lái)自組織內(nèi)部的種種矛盾。重要的不是如何解決實(shí)際問(wèn)題，因?yàn)樵诟嗟臅r(shí)候，問(wèn)題的消解并不等于激活組織的積極因素由此自然產(chǎn)生。
    如何能夠讓組織成員的信念和判斷朝向更加積極正面？這恐怕是每個(gè)企業(yè)管理者都十分關(guān)注的問(wèn)題，積極心理學(xué)（positive psychology）的出現(xiàn)，或者能夠成為企業(yè)管理者們一個(gè)重要的工具。
在學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域，積極心理學(xué)被定義為“研究有助于發(fā)揮人、團(tuán)體和機(jī)構(gòu)的*狀態(tài)或功能的條件和過(guò)程的一門(mén)科學(xué)”。它提出了積極預(yù)防的思想，認(rèn)為在預(yù)防工作中所取得的巨大進(jìn)步是來(lái)自于在組織內(nèi)部系統(tǒng)地塑造各項(xiàng)能力，而不是修正缺陷。
目前全美共有100余所高校開(kāi)設(shè)了“積極心理學(xué)”課程。作為上世紀(jì)末首先在美國(guó)興起的一場(chǎng)心理學(xué)運(yùn)動(dòng)，積極心理學(xué)的大力*美國(guó)心理學(xué)會(huì)主席賽里格曼（Martin E.P. Seligman）首先在他所在的賓夕法尼亞州立大學(xué)開(kāi)設(shè)了這門(mén)課程。從今年9月開(kāi)始，英國(guó)名氣的私立貴族學(xué)校威靈頓公學(xué)（Wellington College），這個(gè)傳統(tǒng)上在古希臘文化、橄欖球以及冷水浴中尋求生活意義的精英教育機(jī)構(gòu)也加入了這個(gè)行列。
積極心理學(xué)從去年在哈佛大學(xué)開(kāi)課以來(lái)，已經(jīng)成為該學(xué)校今年上座率zui高的課程。每周二、周四中午11時(shí)30分至13時(shí)，愿意體驗(yàn)“積極心理學(xué)”的哈佛大學(xué)學(xué)生，已經(jīng)從zui初的380人上升到現(xiàn)在的855人。
    在積極工作制度的研究中，賽里格曼從美國(guó)大都會(huì)人壽保險(xiǎn)公司的15000名員工中篩選出1100人作為觀察對(duì)象，對(duì)其進(jìn)行5年*追蹤后發(fā)現(xiàn)：具有積極情緒的經(jīng)紀(jì)人業(yè)績(jī)比常常表現(xiàn)出負(fù)面情緒的人高出88%，而負(fù)面情緒的人的離職率是積極者的三倍。由于積極心理學(xué)的興起，在世界范圍內(nèi)，企業(yè)的人力資源培育從過(guò)去的管理舉措變成了激勵(lì)和引導(dǎo)。
積極心理學(xué)家在對(duì)患有艾滋病等威脅生命疾病的患者進(jìn)行多次研究后發(fā)現(xiàn)，保持樂(lè)觀的病人比情緒低落的病人的癥狀出現(xiàn)更晚，活得也更久?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的企業(yè)正努力創(chuàng)造一個(gè)能夠促進(jìn)員工自身的積*質(zhì)和正面思考（圖表1）的綜合制度，從而提升他們的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)，以面對(duì)不可預(yù)測(cè)的企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。以下，我們將看到5個(gè)組織管理者zui頭疼的問(wèn)題可能的解決之道。
如何把的積極心態(tài)滲透進(jìn)組織
     北京寬客網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是一家還處于創(chuàng)業(yè)期的公司，從事網(wǎng)絡(luò)寬帶視頻運(yùn)營(yíng)。即使在世界范圍內(nèi)，網(wǎng)絡(luò)寬帶視頻也是一個(gè)尚未找到商業(yè)模式的行業(yè)。寬客網(wǎng)絡(luò)CEO張斗說(shuō)：“當(dāng)員工對(duì)未來(lái)產(chǎn)生疑惑而士氣下降時(shí)，我會(huì)告訴他們，‘雖然現(xiàn)在很困難，但是，你們有沒(méi)有想過(guò)，五年之后自己會(huì)有多少錢(qián)？’”
    同樣處于創(chuàng)業(yè)階段的北京紐哈斯教育咨詢公司合伙人周宇，總是樂(lè)于與外界分享自己每次與VC（風(fēng)險(xiǎn)投資商）的接觸。他總是強(qiáng)調(diào)：“紐哈斯現(xiàn)在吸引了眾多饒有興趣的投資人，而我們還在慎重考慮?！?
    大部分企業(yè)都希望自己的組織擁有宗教般的“魔力”——當(dāng)員工個(gè)體對(duì)工作本身產(chǎn)生巨大興趣，將產(chǎn)生zui強(qiáng)的創(chuàng)造性和執(zhí)行力。激發(fā)這種“魔力”的例子是傳銷(xiāo)。盡管傳銷(xiāo)的出現(xiàn)給社會(huì)造成了*的破壞力，但從另一個(gè)角度來(lái)看，通過(guò)組織者對(duì)美好未來(lái)不遺余力的渲染激發(fā)組織成員的熱情，的確可以大大提高組織的效率。
從積極心理學(xué)的角度，希望是一種積極的與動(dòng)機(jī)有關(guān)的狀態(tài)，建立在目標(biāo)導(dǎo)向的主觀能動(dòng)性和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成功實(shí)施計(jì)劃的交互作用的基礎(chǔ)上。“企業(yè)需要的是充分希望的員工?！?nbsp;北京大學(xué)心理學(xué)系教授王壘說(shuō)。2003年的一項(xiàng)國(guó)內(nèi)實(shí)驗(yàn)證明，希望對(duì)的績(jī)效有積極的作用。學(xué)者們選擇了一家有四個(gè)分廠的企業(yè)，引入一項(xiàng)變革，然后對(duì)四個(gè)分廠中兩個(gè)廠長(zhǎng)說(shuō)，這個(gè)變革會(huì)提高工廠的生產(chǎn)效率。一年以后，被告知能夠提高生產(chǎn)率的工廠的生產(chǎn)率果然發(fā)生了重大變化，而另外兩個(gè)廠生產(chǎn)率則沒(méi)有變化。
    如何把的積極心態(tài)滲透進(jìn)組織？這是很多企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。在具體執(zhí)行中，“希望的給予”往往來(lái)自于不斷的戰(zhàn)略宣導(dǎo)?！按_定企業(yè)未來(lái)的因素有很多，但是戰(zhàn)略是zui重要的?！睋碛新殬I(yè)咨詢師身份的職場(chǎng)網(wǎng)CEO趙宇明說(shuō)，“需要不斷把戰(zhàn)略描述給員工，讓他們看到確定性因素中zui可把握的東西?！?
正如寬客網(wǎng)絡(luò)和紐哈斯*層所做的那樣，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的重點(diǎn)在于不斷把很遠(yuǎn)的事情拉近，畫(huà)大餅不如不斷畫(huà)小餅。在企業(yè)遭遇困難時(shí)，宣導(dǎo)的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)方向的肯定，并且不斷掀起一些運(yùn)動(dòng)，以解決企業(yè)困難期員工安全感不足問(wèn)題。我們往往可以看到，市場(chǎng)上一些處于風(fēng)口浪尖的企業(yè)，總是致力于對(duì)外宣傳其各種技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)改革以及*或大客戶來(lái)訪的動(dòng)向。
8月18日，對(duì)于中國(guó)區(qū)高管紛紛跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)想旗下一事，戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾在參加香港總商會(huì)組織的商界人士對(duì)話會(huì)時(shí)就輕松回應(yīng)到：“我們希望有些人離開(kāi)。”針對(duì)戴爾一季財(cái)報(bào)顯示公司利潤(rùn)出現(xiàn)的大幅度下滑。戴爾在接受媒體采訪時(shí)也強(qiáng)調(diào)，過(guò)去10年，戴爾的營(yíng)業(yè)額從50億美元增長(zhǎng)到560億美元，沒(méi)有一家公司的增長(zhǎng)像戴爾一樣迅速?！拔矣行判?，戴爾的營(yíng)運(yùn)模式是對(duì)的，”他說(shuō)，“你不能預(yù)期戴爾有150%的成長(zhǎng)，但我們的成長(zhǎng)高于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)速度?！?nbsp;
如何面對(duì)“離職恐懼癥”
    盡管未來(lái)充滿希望，但對(duì)于所有成*的企業(yè)來(lái)說(shuō)，人事的變動(dòng)、管理規(guī)則的變動(dòng)、各個(gè)崗位職責(zé)的變動(dòng)，部門(mén)的分拆和合并等等，都會(huì)導(dǎo)致組織劇烈變動(dòng)、組織的高度不確定性使得員工在職業(yè)生涯中依然充滿了不安全感。與此同時(shí)，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中選擇一種適合企業(yè)方向的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)員工所能得到的榮譽(yù)感和參與體驗(yàn)，則能在相當(dāng)程度上保持企業(yè)的穩(wěn)定性。
“參與企業(yè)某個(gè)具體任務(wù)由零到實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生很強(qiáng)的成就感，這種參與也讓員工了解到，只要做得好就有很多機(jī)會(huì)，在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展空間十分廣闊。”趙宇明說(shuō)。此時(shí)，組織成員之間也更加親密，比如老總會(huì)跟員工一起吃飯，一起加班。 
但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織層次的增加使得原來(lái)的時(shí)時(shí)溝通變?yōu)榉菚r(shí)時(shí)溝通，由此引起的老員工的失落感，成為規(guī)模擴(kuò)大時(shí)人員流動(dòng)非常高的原因。如果一個(gè)組織不斷出現(xiàn)員工主動(dòng)離職的情況，則整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣必然會(huì)受到某種挫傷。趙宇明的意見(jiàn)依然是：“此時(shí)同樣需要培訓(xùn)和強(qiáng)化員工在管理變革過(guò)程中的參與度，讓他們感受到每個(gè)改變所帶來(lái)的方便和快捷?！?
神經(jīng)學(xué)和激素研究表明，在考慮未來(lái)工作變更或個(gè)人職務(wù)變化時(shí)，人們會(huì)感受到一種拉力，把他們拉向以下兩種狀態(tài)。這兩種狀態(tài)分別稱為積極情感吸引（Positive Emotional Attractors，PEA）和消極情感吸引（Negative Emotional Attractors，NEA）。每一種狀態(tài)都與大腦和身體中的某些生理學(xué)過(guò)程相關(guān)，也與情感傾向、認(rèn)知傾向和行為傾向有關(guān)。
     比如，當(dāng)思考對(duì)未來(lái)的夢(mèng)想和希望時(shí)，PEA就被激活：呼吸放慢，血壓降低，免疫系統(tǒng)活躍性提高，人們會(huì)感到平靜樂(lè)觀，充滿希望。反之，如果專注于一些消極因素（過(guò)去發(fā)生過(guò)什么事、哪里出過(guò)問(wèn)題），則會(huì)激活NEA，人們會(huì)感到緊張，壓力增大，產(chǎn)生悲觀和防范情緒；血壓會(huì)上升，呼吸加快，面部肌肉繃緊，身體隨時(shí)準(zhǔn)備承受壓力或傷害，并在準(zhǔn)備過(guò)程中產(chǎn)生緊張反應(yīng)，血液涌向大的肌肉組織，那些并非生命攸關(guān)的神經(jīng)線路關(guān)閉，本人與大腦的許多部分失去。重要的是，NEA激活后，人就失去了以成熟干細(xì)胞制造新神經(jīng)組織的能力，其結(jié)果是學(xué)習(xí)能力下降。
目前，格蘭仕對(duì)員工實(shí)施的是“贊賞管理”。根據(jù)格蘭仕總裁助理趙為民的介紹，其“贊賞管理”分為四個(gè)方面：及時(shí)表?yè)P(yáng)和贊美、好的心理激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)、提拔平臺(tái)、感恩心態(tài)。
對(duì)待基層工作人員，格蘭仕一般采用剛性的物質(zhì)激勵(lì)；而對(duì)待中高層管理人員，則更注重采用物質(zhì)和精神相結(jié)合的*激勵(lì)。
    在格蘭仕，基層人員的考核規(guī)則、過(guò)程和結(jié)果都是公開(kāi)的，在每個(gè)車(chē)間都有大型的公告牌，清楚地記錄著各生產(chǎn)班組和每位工人的工作完成情況和考核結(jié)果。對(duì)生產(chǎn)班組要考核整個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量、成本降低、紀(jì)律遵守、安全生產(chǎn)等多項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，同時(shí)記錄著每個(gè)工人的完成工件數(shù)、加班時(shí)間、獎(jiǎng)罰項(xiàng)目等。根據(jù)這些考核結(jié)果，每個(gè)人都能清楚地算出自己該拿多少，別人強(qiáng)在什么地方，以后自己需要在什么地方改進(jìn)。
對(duì)于中高層管理人員，平時(shí)格蘭仕只給他們發(fā)放幾千元的月度工資，而把激勵(lì)的重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)年度上。格蘭仕把公司的整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)、贏利狀況和管理者的薪酬結(jié)合起來(lái)，采取年終獎(jiǎng)、配送干股、參與資本股的方式，遞進(jìn)式地激勵(lì)的管理者。如所有考核合格的管理者，都會(huì)有數(shù)量不等的年終獎(jiǎng)；另外公開(kāi)評(píng)選的管理者，參與公司預(yù)留的獎(jiǎng)勵(lì)基金分配，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)基金是按公司的贏利狀況提取的；其中zui的幾名管理者則配送次年的干股，不需要支付現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)公司股份，能夠參與公司次年一定比例的分紅；經(jīng)過(guò)幾個(gè)年度考核能提升到公司核心層的高層管理者，則可以購(gòu)買(mǎi)公司股權(quán)，成為公司正式的股東。目前已有50多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份（資本股），有70多名管理者擁有干股，共同構(gòu)成了格蘭仕的利益統(tǒng)一體。
    一個(gè)適應(yīng)當(dāng)前業(yè)務(wù)方向的激勵(lì)機(jī)制同樣是神州數(shù)碼在今年業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)的基石。從聯(lián)想分拆出來(lái)之后，神州數(shù)碼建立了一個(gè)比IBM還全的業(yè)務(wù)范圍，卻依然保持著與聯(lián)想一脈相承的文化（參見(jiàn)《商務(wù)周刊》2006年5月20日封面故事《藍(lán)海就在身邊——神州數(shù)碼5年成敗》）。神州數(shù)碼新的人力資源管理制度，把企業(yè)的核心價(jià)值觀分解為戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)等不同層面，形成不同評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，不僅關(guān)注工作結(jié)果，還關(guān)注員工在工作中的創(chuàng)新、組織意識(shí)、幫助別人的愿望等。其中，“360度考核體系”已經(jīng)細(xì)化成案例的方式，比如對(duì)帶隊(duì)伍的管理者，要求其每周召開(kāi)例會(huì)，每個(gè)月召開(kāi)總結(jié)會(huì)，并且讓上下級(jí)對(duì)此進(jìn)行評(píng)級(jí)反饋。
    “這一舉措把原來(lái)抽象的激勵(lì)體系落實(shí)到具體行為指標(biāo)上，強(qiáng)調(diào)了可執(zhí)行性?！鄙裰輸?shù)碼助理總裁兼人力資源部總馬光對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)。
當(dāng)員工在職業(yè)生涯中遭遇瓶頸時(shí)，對(duì)其的正面理解同樣具有借鑒意義。北電網(wǎng)絡(luò)有個(gè)的例子，當(dāng)時(shí)公司技術(shù)部門(mén)的一名發(fā)現(xiàn)，下屬的一名測(cè)試工程師所關(guān)注的問(wèn)題往往會(huì)延伸到規(guī)定范疇之外，就把他提拔為一個(gè)很小的Team Leader。這位工程師開(kāi)展新工作后，管理能力的發(fā)揮給他帶來(lái)了*滿足感，因而從沒(méi)有提出過(guò)加薪或者推卸任務(wù)的行為。在晉升后，他被*繼任了職位。
     事實(shí)上，如聯(lián)想等許多大型企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始內(nèi)部調(diào)崗制度，一旦員工不能勝任現(xiàn)有工作，不是根據(jù)“末位淘汰制”勸其離職了事，而是盡可能給予更多機(jī)會(huì)，比如可以申請(qǐng)企業(yè)內(nèi)部的其他職位。
如何促使員工積極正面地看待企業(yè)困難
在公司追求未來(lái)的過(guò)程中，困難總是不可避免。心理學(xué)研究中有個(gè)將手伸進(jìn)冰水的實(shí)驗(yàn)，結(jié)果顯示，普通人將手伸進(jìn)冰水里，只能忍受60—90秒時(shí)間，而在積極情緒測(cè)量中得分zui高的人，或者一個(gè)具有積極情緒的人，在冰水中忍受的時(shí)間往往要長(zhǎng)得多。這個(gè)實(shí)驗(yàn)證明，具有積極情緒的人比一般人更能忍受痛苦。當(dāng)企業(yè)面對(duì)困難時(shí)，積極或者消極的態(tài)度將影響到員工采取何種具體行動(dòng)。
為降低組織中的消極情緒，首先要正面困難。近年來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)在困境中用公開(kāi)的方式與員工進(jìn)行溝通，并且主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。
    7月31日，空中網(wǎng)（KONG.Nasdaq）宣布將裁員約15%，成為中移動(dòng)“二次確認(rèn)”等整頓SP（無(wú)線增值服務(wù)提供商）措施出臺(tái)后宣布裁員的大型SP公司。在一封名為“致空中網(wǎng)全體員工信”中，空中網(wǎng)董事長(zhǎng)兼執(zhí)行官周云帆公開(kāi)表示：“我謹(jǐn)代表公司感謝所有員工為公司發(fā)展做出的貢獻(xiàn)。對(duì)于此次由于政策變化造成業(yè)績(jī)下滑所帶來(lái)的裁員，公司深表遺憾?！?
這符合積極心理學(xué)框架中注重企業(yè)“心理資本”的組織承諾。王壘解釋，組織承諾包含有三大承諾，分別是情感承諾、留任承諾，規(guī)范承諾。組織承諾是為了讓員工感受到“如果我們放棄這個(gè)組織所帶來(lái)的價(jià)值而感到遺憾，所以我們?cè)敢饫^續(xù)留在組織里服務(wù)”。
“致空中網(wǎng)全體員工信”中承諾道：“盡管我們正在經(jīng)歷一個(gè)艱難的時(shí)期，但空中網(wǎng)目前有現(xiàn)金儲(chǔ)備超過(guò)1億美元，我們對(duì)未來(lái)的發(fā)展充滿信心。今后，公司將繼續(xù)發(fā)展電信增值業(yè)務(wù)和無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)品牌……公司對(duì)于剩下的表現(xiàn)的試用期員工將正常給予轉(zhuǎn)正。從目前的情況來(lái)看，如果未來(lái)沒(méi)有重大的市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)條件變化，公司將不會(huì)考慮再次大規(guī)模裁員?！?
有時(shí)候，一些重大突破甚至有賴于失敗。2002年，沈陽(yáng)華晨金杯汽車(chē)有限公司推出的中華轎車(chē)盡管剛開(kāi)始得到了市場(chǎng)認(rèn)可，但因?yàn)槭苌a(chǎn)牌照問(wèn)題影響，導(dǎo)致推出時(shí)間滯后長(zhǎng)達(dá)兩年，再加上一些營(yíng)銷(xiāo)等方面的因素，zui終出師未捷。華晨請(qǐng)上的蓋洛普咨詢公司進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)中華內(nèi)外設(shè)計(jì)上有一些不平衡，比如消費(fèi)者看到中華車(chē)外感之后覺(jué)得這個(gè)車(chē)非常美觀大氣，可以賣(mài)到30萬(wàn)甚至50萬(wàn)元，但內(nèi)飾設(shè)計(jì)方面卻并沒(méi)有到達(dá)這個(gè)價(jià)位。在經(jīng)歷一些人事變動(dòng)之后，華晨動(dòng)員員工們?cè)谥腥A車(chē)型基礎(chǔ)上改進(jìn)的駿捷轎車(chē)，因?yàn)樾詢r(jià)比優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上目前銷(xiāo)售不錯(cuò)。
如何解決“老兄弟”的懈怠
沒(méi)有被困難打倒的企業(yè)將順利擴(kuò)張，zui終形成高組織化的機(jī)構(gòu)。但是，一個(gè)新的問(wèn)題也會(huì)隨之產(chǎn)生，那就是越來(lái)越多員工在重復(fù)的勞動(dòng)中形成惰性，總是把問(wèn)題丟給主管或同事，zui后變成主管與員工花大部分的時(shí)間在丟問(wèn)題，而非處理問(wèn)題，造成績(jī)效下降。
美國(guó)貝色（Bethel）大學(xué)商學(xué)教授莫莉卡（Kelly Mollica）認(rèn)為，主管在員工面對(duì)問(wèn)題時(shí)直接出面，等于犯了三個(gè)錯(cuò)誤：*，主管誤以為解決問(wèn)題需要上對(duì)下，由主管運(yùn)用權(quán)力告訴員工應(yīng)該如何做，同時(shí)還冒了被員工視為偏心的風(fēng)險(xiǎn)；第二，某些情況確實(shí)需要主管出面，但如果主管頻頻出馬，會(huì)影響自己的工作時(shí)間及注意力；第三，主管不應(yīng)該讓員工把問(wèn)題丟給自己，養(yǎng)成他們的依賴心理，而應(yīng)該利用機(jī)會(huì)，培養(yǎng)員工主動(dòng)處理問(wèn)題的習(xí)慣和技能。
中國(guó)臺(tái)灣趨勢(shì)科技正致力解決員工之間相互“丟問(wèn)題”的習(xí)慣。當(dāng)?shù)孛襟w報(bào)道顯示，去年，趨勢(shì)科技主管在臺(tái)北閉關(guān)，進(jìn)行“丟monkey（猴子）”的教育訓(xùn)練，訓(xùn)練中的“猴子”就是職場(chǎng)困難的象征。趨勢(shì)科技亞太區(qū)個(gè)人消費(fèi)產(chǎn)品事業(yè)群總丘立全表示，過(guò)去員工遇到困難，總立刻向他求助，而他通常二話不說(shuō)開(kāi)始解題，卻并不能幫助員工自行解決問(wèn)題，反而讓員工尤其是老資格的員工養(yǎng)成遇事推托不處理的負(fù)面想法。現(xiàn)在，他先請(qǐng)員工自己思考，究竟困難的地方何在？讓員工學(xué)習(xí)自己分析各種解決方法。他說(shuō)：“透過(guò)這樣的訓(xùn)練，過(guò)去每天會(huì)一直丟‘猴子’過(guò)來(lái)的員工，現(xiàn)在則慢慢減少。即使有再丟過(guò)來(lái)，也是思考過(guò)后依舊無(wú)法解決的‘猴子’?！?
另一方面，組織發(fā)育非?？?，要求組織成員的成長(zhǎng)也要隨之加快。按照組織中的層次劃分，*個(gè)層次是面向任務(wù)的管理，基本具備一些職業(yè)能力的人都能完成；第二個(gè)層次是面向組織的管理，工作比*個(gè)層次復(fù)雜很多，首先要協(xié)調(diào)人，讓所有人認(rèn)識(shí)趨同，其次還要讓所有人能夠進(jìn)入角色，另外還要關(guān)注組織成員之間的協(xié)調(diào)，一些內(nèi)向、更關(guān)注細(xì)節(jié)而不是全局和團(tuán)隊(duì)的人難以勝任這種工作；第三是戰(zhàn)略管理，負(fù)責(zé)資源的整理調(diào)配和戰(zhàn)略的重大取舍，對(duì)人員的要求更高。組織發(fā)展過(guò)程中zui常面臨的問(wèn)題，就是因?yàn)閭€(gè)人能力的限制而遇到不同的天花板，不能勝任新的工作要求。
“隨著企業(yè)成長(zhǎng)底氣越來(lái)越足，話要說(shuō)得越來(lái)越透?！壁w宇明說(shuō)，企業(yè)可以通過(guò)不斷給予老員工榮譽(yù)和認(rèn)可的方式，讓一些跟不上企業(yè)發(fā)展的“老兄弟”退居二線。另外，就是實(shí)施強(qiáng)績(jī)效管理，把員工的每一個(gè)成就和失誤都用績(jī)效記錄下來(lái)，始終保持動(dòng)態(tài)平衡。組織已經(jīng)成熟的企業(yè)可以通過(guò)更系統(tǒng)化的培訓(xùn)，幫助員工進(jìn)行能力提升的學(xué)習(xí)。以寶潔為代表的老牌跨國(guó)企業(yè)，早已經(jīng)在實(shí)施個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)對(duì)于未來(lái)職業(yè)生涯的規(guī)劃，對(duì)員工進(jìn)行有意識(shí)的培訓(xùn)。當(dāng)企業(yè)需要時(shí)可以提拔這些后備人才，如果員工能力提升之后在企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有得到機(jī)會(huì)，它們也并不介意員工的離開(kāi)。
成功地解決家族企業(yè)制度中zui大的矛盾——?jiǎng)?chuàng)業(yè)元老的放權(quán)問(wèn)題，是格蘭仕成長(zhǎng)為聞名的家電企業(yè)的重要因素。除了老板梁慶德和梁昭賢父子之外，梁家的親戚在幾年內(nèi)先后離開(kāi)了格蘭仕?，F(xiàn)在，通過(guò)格蘭仕的制度安排，當(dāng)初一起打天下的老伙伴們住在離公司不遠(yuǎn)處的一個(gè)“小型社區(qū)”，可以分紅而不參與管理。
但是，大多數(shù)專家都同意，除非有示范作用，企業(yè)肯定要通過(guò)各種辦法迫使不能勝任崗位的員工離開(kāi)，同時(shí)補(bǔ)充新鮮血液來(lái)適應(yīng)現(xiàn)在的文化氛圍。
“硅谷文化”與“床墊文化”孰優(yōu)孰劣
盡管員工積極進(jìn)取的心態(tài)十分有利于企業(yè)的發(fā)展，但積極心理學(xué)同樣強(qiáng)調(diào)，人的積極力量不僅僅只是一種靜態(tài)的人格特質(zhì)，還是一種動(dòng)態(tài)的心理過(guò)程，能夠?qū)χ車(chē)沫h(huán)境進(jìn)行有效分析并做出合理解釋。以樂(lè)觀為例，樂(lè)觀主義者并不是不顧環(huán)境的具體狀況而一味地盲目樂(lè)觀，從而使自己處于危險(xiǎn)境地，而是能小心地留心周?chē)h(huán)境中的危險(xiǎn)信息，有選擇地根據(jù)不同問(wèn)題的具體情況，而用一種合理方式來(lái)表達(dá)或開(kāi)展自己的行動(dòng)。所以，人的積極力量不僅僅包括某些人格特征，還包括人在正確的時(shí)間能正確運(yùn)用自己的各種資源和技能來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)或者解決所面臨困難的能力，簡(jiǎn)單地說(shuō)，是一種為了得到良好的結(jié)果而靈活進(jìn)行自我調(diào)節(jié)的能力。
在格蘭仕的文化中，基礎(chǔ)工作人員可能會(huì)在沒(méi)有文件精神或者與文件精神相悖的情況下，審核通過(guò)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作，只要這些工作給企業(yè)造成的收益比文件精神（或者慣例）更大。這在事實(shí)上反倒成為良性的漏洞。但是，如果格蘭仕繼續(xù)發(fā)展，必然需要引進(jìn)新人，就有必要考慮防止新人鉆管理漏洞的問(wèn)題。
Google的“硅谷文化”和華為的“床墊文化”，是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)得比較多的兩種文化。盡管存在諸多本質(zhì)不同，但兩者都從不同層面鼓勵(lì)員工的積極力量。趙宇明認(rèn)為，企業(yè)不管采用哪種文化，都必須具備支撐這種文化的底氣。
Google在美國(guó)管理評(píng)分非常低。但它是一個(gè)發(fā)展奇快的企業(yè)，公司營(yíng)業(yè)額、所占據(jù)的*和員工人數(shù)的成長(zhǎng)都是一個(gè)奇跡，因而得到了資本市場(chǎng)的青睞。在投資者的力捧下，Google的市值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了它的業(yè)績(jī)。在這種情況下，要提高組織效率，必須采取“自由文化”，否則就是對(duì)資源的*浪費(fèi)。Google公關(guān)部門(mén)相關(guān)負(fù)責(zé)人承認(rèn)：“即使在某一產(chǎn)品上線之后，我們的技術(shù)開(kāi)發(fā)人員依然處于不斷的調(diào)試中?！盙oogle允許員工自由支配20%的工作時(shí)間，研究自己感興趣的項(xiàng)目，很顯然這種機(jī)制*地刺激了技術(shù)的創(chuàng)新。必須指出的是，只要一個(gè)實(shí)驗(yàn)的成功就幾乎能彌補(bǔ)其他所有的投入，也是Google鼓勵(lì)創(chuàng)新的物質(zhì)基礎(chǔ)。
華為的“床墊文化”則建立在企業(yè)具有的高度組織化程度上。在電信這樣一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，由于缺乏資本市場(chǎng)的認(rèn)可，企業(yè)首先考慮的就是降低成本。在高度的組織化下，華為內(nèi)部是另外一種泰勒生產(chǎn)線。甚至有人夸張地宣稱，華為的工程師，除了專業(yè)之外對(duì)社會(huì)一無(wú)所知，而且只懂得整個(gè)技術(shù)流程的一個(gè)環(huán)節(jié)，根本不具備創(chuàng)業(yè)或者跳槽的能力。從內(nèi)部來(lái)看，華為員工現(xiàn)在分為兩部分人，一種叫做“工號(hào)兩萬(wàn)以內(nèi)”，他們的收入非常之高，多年的華為工作經(jīng)驗(yàn)使他們得到了強(qiáng)大的安全感，以及針對(duì)其他人群的*感，在華為相對(duì)穩(wěn)定。這也是華為可以任意篩選能夠認(rèn)同“床墊”文化的“工號(hào)兩萬(wàn)以外”員工的基石。